企业是在不断发现问题
、、
、解决问题的过程中发展壮大的。。。对于成长型企业，
，在解决生存问题后，，在业务发展方面已经初步形成持续稳定的盈利模式，，，但感到发展有些力不从心。。这集中体现在两个方面：公司创始人自身已经成为公司发展的瓶颈；公司管理水平严重滞后于公司业务发展速度，，制约公司业务的发展。。

成长型企业的成长烦恼

随着企业的发展壮大，，
，企业所面临的环境、、、
、业务范围与规模、
、、、管理复杂性已发生显著变化，
，，，面临着大量的两难选择，，并构成了其成长烦恼。。。这些烦恼可概括为以下四个方面：创始人窘境、、
、业务诱惑、、人员动荡、、、管理短板。
。

其中，，，创始人窘境是造成成长烦恼的关键。。。这通常是由于创始人自身管理思路、、、、能力等自身的限制使得难以适应公司发展阶段的要求，，，
，并阻碍良好的公司业务模式、、管理模式和人员模式建立和完善；“头”（业务模式）重“脚”（管理模式
、、人员模式）轻现象严重
，，即业务模式相对成熟，
，
，，但管理模式和人员模式严重滞后，，，难以适应业务发展要求。。。

创始人遇到的窘境

创始人是成长型公司的核心和灵魂。。对于部分成长型企业而言，
，，，创始人业务发展思路通常是非常清晰的，，，，但通常缺乏明晰的管理思路或不重视管理提升的作用。。
。创始人的窘境根源在于创始人未处理好自身同时兼任的三种角色（创业者、、、管理者、
、、、专业人士）的关系。。。创始人的窘境集中体现在以下三个方面：

• A、
  、业务独大 VS 并驾齐驱

创始人精于捕捉市场机会、、、、发展业务
，
，，忽略或抵触管理提升，，导致公司业务独大
，，管理混乱或失控。。。根源在于创始人自身三种角色（即创业者、、管理者和专业人士）的冲突：企业创始人具有创业家气质
，，对市场机会敏感，，，能够发掘和抓住瞬间即逝的机会，，，思考逻辑为“凡是未被禁止的都是许可的”
；创始人通常都是专业人士出身
，，，，偏爱把事情迅速落地，，，凡事愿意亲历亲为；管理者的根本任务是建立良好的秩序，，保证各项工作有章可循，，
，，思考逻辑是“凡是未被许可的都是禁止的”。。。。

• 冲锋陷阵 VS 幕后英雄

创始人习惯作为市场和业务先锋，，，，事无巨细，，，
，亲自参与，，，，无暇顾及或不愿意培养团队、、
、、建章立制，，导致业务发展后继无人。。
。
。根源仍在于创始人自身创业者
、
、、管理者和专业人士三种角色的失衡——创始人更多扮演专业人士角色和创业者角色
，，，忽略或不重视自身的管理者角色。。。

• 独享业绩 VS 共享成果

创始人不愿意将公司发展成果惠及到公司骨干员工，，，导致核心人员大量流失
。
。。问题关键在于创始人如何看待自身的功劳及如何有效激励团队。
。。部门公司创始人将公司发展主要归功于自身，，否认或不愿意承认其他团队成员对公司的贡献；更不愿意与公司员工分享公司成果，，，，认为这样做对自己不公平，，忿忿不平，
，
，，或者不懂得“财聚人散、、财散人聚”
，，，，只看到眼前利益，，没有看到通过授予骨干员工股份或共享公司收益等方式，，能够增强团队凝聚力和开创更宏伟的事业。。

自我突破—化解创始人窘境

企业发展到不同阶段
，
，
，
，对创始人能力要求不同
，
，创始人应主动进行自我突破自我升级。
。。

当您发现您的企业战略模糊，，目标无法实现
，，，，每天在发愁找不到合适的人，
，事事都需要自己定，，，，一放就乱
，，，，一收就死。。
。。

当您发现您企业的管理层，，，，没有清晰的方向指引，，，，凡事都找自己请示，
，，授权不清楚，，，而且管理层觉得得不到有效的激励和成就感。。
。

当您发现您企业的核心业务骨干，，
，，缺乏指导，，，工作有心无力，，长时间做反复无效的工作，，也难给出职业发展平台和前景。
。

这个时候企业创始人应主动进行角色转换，，
，，淡化作为专业人角色，，，强化管理者角色
，，，主动寻求管理企业的有效方法，，，
，重点加强管理提升，，，建立完善的管理体系，，，保持管理水平与公司业务发展同步。。。