药企的流程管理升级思路

药企的流程管理升级需要一步步地推进，，，一开始不要那么多。。一般药企的财务和基础管理流程合起来不会超过30个流程，，
，，但梳理这30个流程需要3个月时间，，沟通、、、、讨论、、、确定流程所花的时间不会太长，，，，但经过培训，
，让大家都习以为常则时间比较长。。。

趣玩要确定的30个流程是公司层面的经典流程，，，至于一些非常小的事件，，，
，或者基本不重要的事件就由部门内部自行做管理流程，，上报经过批准即可。。。。3个月后，，
，，财务和基础管理流程确定了
、、实施了，，，就要开始确定更难的更高层次的流程。。

流程管理是一个长期的过程。。很多药企基本没有流程沟通会，，，，但流程沟通会非常重要
。。根据一些流程项目经验，
，，
，笔者给出了分几段升级药企流程管理的简单思路
。。

一
、、业务流程标准化

药企的业务流程标准化是指对业务进行标准化的制订，，，比如生产上可以依据生产标准制订生产过程中的行为标准，，，，文件的打印和发送可以通过确定的权限制订行为标准。。。。

业务流程标准化一定要让整个药企使用统一的模式进行规范
，，不能各个部门自己搞自己的一套，，，，而且，
，，一定要落到纸面上。。。。虽然现在互联网、、智能手机等比较发达，
，但这些容易改动，
，只有把流程落到纸面上，，装订成册，
，让每部门一本，，
，，才能让员工觉得这是规则
，，，，是必须遵守的。。当然，，传播的时候可以通过信息手段进行传播，，应用的时候可以把纸面流程数字化
，
，，，以方便应用。。。。

业务流程标准化一定要相对固定
，，不能今天这样明天那样，，，，改来改去，
，
，让员工无所适从。。。

业务流程标准化设计的步骤如下
：

1.1 先列举事项

列举事项就要从药企的最高管理层入手，，
，如董事长、、、、总经理、、、副总经理等的各自职责是什么，
，权限是什么，，，，根据这些职责和权限分析事项数量。。。

列举完最高管理层后，，
，再列举各个部门的事项
。。

注意，，，
，这些事项的弹性系数要小。。有些弹性较大的事项是无法用一般的流程方式固定的，，，，而且，，即使强制性固定，，也会让药企的管理带着枷锁跳舞。。

1.2 分析工作内容和权限

这一点非常重要，，，，也需要熟悉工作的人才能做好这个工作。。一些流程不能被应用也主要是制作流程的人根本不懂业务，，不懂某个职位的工作内容。。不同药企
，，，即便都是同一职务，，
，可能工作内容也不尽相同，，，，这就是为什么其他药企的流程拿到另一家药企不能使用的原因。。

对流程制作者来说，
，
，，请相关节点的员工参与流程的制定，，进行充分的沟通探讨，，可以帮助其理清工作思路，，，
，分清工作权限
，，
，，明确工作内容，
，
，同时经过充分的探讨初步确定流程。
。。

1.3 简化工作，，，减少层级

经过分析工作内容和权限，，
，，就明确了哪些工作是可以简化的，，
，，哪些层级可以减少。
。比如市场促销活动费用的申请和审批，，，在有预算的情况下，，，，经过当事人申请、、市场部经理审核
、、
、、营销总经理审批即可。。有些药企可能需要财务审核
、、总经理审批，，，最后财务才予以支付，，，这样流程太长，，
，，贻误战机。。。

1.4 打破部门之间的沟通和权力界限

一些工作经常存在跨部门运作
，，
，
，这时一些工作经常需要部门领导的沟通才能确定下来，，这不仅耽搁时间，，，同时也让员工对沟通的内容无所知晓而产生懈怠。。况且，，，如果每次跨部门的工作都要经由部门领导的沟通才能推进，，，那么这家药企的效率可想而知
。。。

流程就是要打破部门界限，，只关注事项的解决过程时间最短，
，，责任最明确，
，，能够以最大效率和最小成本完成各项业务。。

1.5 用程序化进行业务流程标准化设计

程序化就是把员工的工作时间
、、、工作内容和工作权限通过程序确定下来
，，
，，这样就会形成一个工作岗位一套标准化工作流程
。。。。

确定工作时间。。。比如某项工作推进到下一步，
，下一步可能是跨部门的
，，那么给所跨的部门一定时间限制
，，，，比如有些工作一小时内必须完成，，有些工作可能几分钟就必须完成，，有些工作可能把时间宽限到1天。。确定好时间，，，规定的时间一过，，
，
，出现问题就是这个部门的问题，，，这样便于追责。。

确定工作内容。。以事项的节点为牵引，
，，找到实际的控制点和岗位，，，，明确事项在每个控制点和岗位的内容和标准，
，
，，经过当事人和主管人员沟通确定后就明晰了每个节点的工作内容。。。

确定工作权限。
。就是确定每个控制点和岗位有哪些职责，，
，哪些权限。。。。比如仓储人员可以拒绝生产车间把不合格的产品当作合格产品，，，财务部门可以拒绝其他部门超越权限的费用申请额度，
，
，研发人员可以拒收供应链提供的不合格的实验材料。
。因为如果跨权限做事，，
，，当事人会有责任，，，，但对接的人员在流程上要承担更大的责任。。
。工作权限的划分非常重要，，
，它是结合工作时间、、、工作内容而经过上层甚至药企高层授权的。
。。工作权限一旦确定，
，
，
，就不能轻易改变
，，改变就有可能形成经营风险
。。

1.6 确定流程，，进入执行和调整阶段

根据上述5点
，
，，就可以初步确定流程内容
。。。

对初步确定的流程进行运作，，观察运作过程中出现的问题，，，汇总梳理，，，通过现场调研和管理层检查等手段对流程进行评定
。。。

流程运行一段时间后，，根据汇总的评定结果和问题召开一次沟通会议
，，，对流程存在的问题找到解决办法，
，
，，优化流程。
。。

流程优化是一项长期的工作，
，
，
，最好每季度都对现有的流程进行沟通、、、评定
、、调整和优化，，，
，这样可以让流程更好地运作。。

二、、、让流程把药企带入精益化管理的层级

随着医药行业竞争加剧，，招投标的延续和二次议价的普及，，，，医药行业薄利时代到来
，，这就要求药企在各方面进行精益化管理，
，，，以期降低药品的成本，
，形成规模化竞争。。。。

药企管理精益化要求药企对现有的流程进行更深层次的优化，，，这种优化不是阶段性根据工作时间、、、工作内容和工作权限的优化，
，而是通过对每个节点的细致研究，，找到更好的流程，，更能降低成本的流程。。

药企精益化管理最好从每个部门展开
，，要求每个部门对现有的工作节点进行分析，，
，找出节点上的各种成本使用情况，，，同时找出哪些成本可以降低。。
。比如药品生产环节，，，，怎样减少残次品或不合格的比例，
，，怎样缩短药品生产线的清洗时间，
，怎样减少原料的浪费。。。比如仓储，，怎样降低仓储和运输中的损耗
，，，怎样减少运输费用
，，等等
。。。。

药企精益化管理要强调用数字说话，，，，这样就可以通过流程的优化用数字体现出成本降低。。
。。

未来
，，，精益化、
、数字化、、、标准化是药企在激烈的市场竞争中取得胜利的核心动力，，，是实现各项业务、、、、取得良好发展的前提。
。。。

三、、、通过信息技术进行业务流程重组
，，
，，让流程更有效率

业务流程重组（简称BPR）就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计
，，，从而获得在成本、、
、质量
，，，，服务和速度等方面的改善，
，使得企业能最大限度地适应以“顾客、、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
。

未来药企的竞争离不开日益强大的信息技术，，尤其是内部管理。。

流程信息技术业务流程重组，，就是通过翻译，，，把所有的流程都搬到信息系统中，，，设置好节点
、、、时效
、、权限和内容，，，只要一件事项发生，
，就必须按照信息流程走下去。。。如果在时效限定内
，，，
，节点没完成，，就会向监管层发出警报
，，，，监管层就会问责。。
。。通过信息技术进行业务流程重组将内部成本损耗降到最低，
，同时大大提升运作效率。。。。

通过信息技术进行业务流程重组是大型药企的必经之路
。。。。未来大型药企非常可能进入微利的规模化生产阶段，，
，这就更需要一套强大的信息流程系统来降低经营风险，，提升经营效率，，，降低经营成本，，提升竞争能力。。。
。

药企进行流程管理的转型升级
，，就是要一步步标准化、、、精益化和信息化，，
，就是要把很多事项做到极致。。。。制度要精华制度，，不搞形式主义，
，罗列些没用的内容。。。。流程要更为简洁、、、直接、、有效和低成本。。

总之，，，一切都要干货
，，，所有的流程和制度都是有用的，，，而且必须能全部落地，
，让所有的员工拿到本岗位的工作手册，，就可以马上开始工作。
。
。。因为其中的工作内容、、、工作标准
、、工作权限都非常清晰
，，全是干货。。。

标准化、、、精益化和信息化，，，，这三步流程升级是一步紧接一步的，
，，不能跨越。
。。。如果直接到第三步，，
，，没有第一、、二步做基础，，根本做不好
，，，，还可能出现通路阻塞的大问题。。。。药企还是一步步地推进，，
，这既是一个逐步演进的过程，，，也是一个让药企人员对流程逐步提升认知的过程。。。。

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