近年来战略管理企业培训和管理咨询项目中，，，，发现不少企业管理对华为公司的企业运作管理架构和DSTE（开发战略到执行管理体系）架构有浓厚的兴趣，，，，现特撰文说明。。
华为对企业运作管理体系架构有自己独特的深刻认识和实践，，如图所示。。谢宁老师认为该架构有三个重要的闭环管理：
从客户到客户的闭环。。。。业务流程承接客户/利益相关方/商业环境对企业提出的需求与要求，，，，企业通过“IPD产品管理流程管理客户需求实现，，LTC销售管理流程实现从线索到回款，，ITR服务管理流程实现从问题到解决”实现价值创造，，，，提升客户满意度并获得客户反馈。。这是华为“为客户服务是华为存在的唯一理由”价值观的体现。。。。
从战略到价值创造的闭环。。战略与管控定义企业战略方向、、、战略目标，，，以及如何管控。。通过价值创造流程的运作，，，，最终将商业结果反馈到战略与管控环节，，，实现战略目标的落地和持续改进。。
管理体系持续改进的闭环。。。企业的组织、、、、文化、、变革和能力支撑业务流程的高效运作，，并通过业务流程的绩效评价管理体系成效。。。。
在华为的流程框架体系中，，将流程分为三个类别：运作流程（Operating流程）、、、使能流程（Enabling流程）和支撑流程（Supporting流程）。。。
Operating流程：客户主要价值创造流程，，，，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do)，，，并向其它流程提出协同需求。。。。
Enabling流程：响应Operating流程的需求，，，，用以支撑Operating流程的价值实现。。。
Supporting流程：公司公共服务基础性的支撑流程，，，，为使整个公司能够持续高效、、低风险运作而存在。。。
华为的运作流程是沿着业务流的概念构建的。。。。华为认为“为客户服务是华为存在的唯一理由”。。。。华为公司的运作流程（即为客户进行价值创造的流程），，其实对应着公司三件大事：
第一件事：把产品开发出来，，，，产品从有创意、、概念开始，，到产品上市及生命周期管理；
第二件事：把产品变现，，要有客户买，，形成订单，，发货、、、安装、、、验收、、、回款；
第三件事：只有上帝做的东西才没问题，，当时没问题，，时间长了也有问题，，，客户有这样那样的需求，，，，产品要不断地改进升级，，因此有问题发生了就要解决，，，然后关闭。。。。
因此，，这三件事情对应着三大“端到端”业务运作流程，，，，分别如下：
IPD，，，即Integrated Product Development（集成产品开发）。。。从客户需求到产品上市、、、、全生命周期管理的端到端；
LTC，，，，即 Lead to Cash（客户购买意向到回款）。。。从销售线索、、、销售机会到合同交付及回款的端到端；
ITR，，即Issue to Resolution（客户问题到解决）。。从客户投诉、、、、问题处理到到问题解决及关闭的客户服务端到端。。。。
使能流程支撑运作流程高效运作，，，，主要有开发战略到执行（战略管理）、、、资本运作、、客户关系、、、服务交付、、、、供应、、采购和管理合作伙伴等方面的流程体系。。。例如，，，，华为最初从事运营商业务，，，没有管理合作伙伴，，因为运营商业务大多是直销的，，，不需要有合作渠道。。。。后来，，华为进入消费者业务和企业网业务之后，，，，通过业务设计和价值创造运作流程的分析，，发现需要在使能类流程中增加对渠道、、分销等合作伙伴的管理。。。。
支撑流程常见有人力资源、、、、财经、、变革与IT、、、、业务支持等流程体系。。。。
在华为的流程框架中，，，开发战略到执行DSTE(Develop Strategy to Execute )体系属于使能流程。。。
开发战略到执行DSTE体系是端到端的战略管理流程体系，，，，是企业的领导价值流，，，管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。。。。打一个比喻，，，集成产品开发IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，，，，则DSTE是管理的“IPD”流程，，，，把各功能部门（产品线、、地区部、、、战略部、、、、HR、、、、财经、、、、质量等）的管理实现了有机的集成与协同，，同时，，，DSTE端到端战略管理流就是组织的绩效管理流程。。
开发战略到执行DSTE流程框架有四大阶段：战略制定、、、、战略解码、、、战略执行与监控、、、战略评估，，也可以分别称为中长期发展规划（战略规划SP）、、、、年度业务计划与预算BP、、、BP管理执行与监控闭环、、、业绩及管理体系评估，，，，如图所示。。。其中，，，战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。。。战略解码确保全员“力出一孔”、、、“利出一孔”目标聚焦，，，战略解码质量决定战略执行质量。。。战略执行与监控要做得到，，，重在落地结果，，以结果为导向，，战略执行质量决定战略成败。。战略评估须敏捷迭代、、、反思改进。。。。
开发战略到执行DSTE是制定中长期战略规划、、、制定年度业务计划与预算、、执行并监控评估的统一流程框架和管理体系，，，，保证公司及各业务单元中长期战略目标、、、、与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，，，，确保各业务单元协调一致，，，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，，，管理公司及产业的投资组合，，，，支撑公司战略与业务目标的实现。。。。
在一次企业内训中，，，，在谢宁老师分享华为战略管理DSTE内容之后，，，，企业董事长站起来总结和分享他对DSTE的认识：DSTE管理体系包含的内容非常全面，，，，首先，，，框架性和逻辑性非常强，，在战略规划BLM和战略解码BEM有很多工具和方法论一步一步推导出各层级的重点工作、、、、工作目标和计划；其次，，，虽然DSTE体系看似非常庞大和复杂，，，但是又很接地气，，因为企业的经营管理、、目标管理和绩效考核等日常工作是从战略规划，，尤其是从年度业务计划BP中出来的，，，，经过日常执行之后，，，，反过来验证SP和BP的有效性。。。。DSTE其实将企业的中长期战略规划、、、年度业务计划和企业经营管理工作形成了“一张皮”，，而不是“两张皮”。。。
作为流程，，，DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图；
作为方法，，DSTE能够帮助趣玩正确的理解现状，，，，并基于此勾勒可实现的未来，，更能帮助趣玩把未来的愿景变成当下可执行的任务；
作为文化，，DSTE承载的是企业管理持续追求发展、、追求卓越的价值导向。。。
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