中国企业流程管理现状及存在的问题

1.目前，，大多数中国企业未真正理解流程管理理念内涵
，，
，
，流程管理流于形式

中国企业自20世纪90年代末开始导入流程理念，，
，，至今流程管理思想还没有形成
，，，企业仍保留着金字塔式的权利控制模式，
，，
，企业内部也仍以组织职能职责为基础开展工作
，，，，流程仅是技术层面的应用，，，且应用的不彻底。。绝大多数企业管理者仅仅是将流程管理作为一种口号，，，
，对外宣传、
、、对内强调
，，，但事实上企业内部只是画出了流程图，，形成了书面文件，，，然后束之高阁，
，，
，员工仍在各自岗位上按职责开展工作，，遇到跨部门、、
、跨业务的问题，
，只能隔着厚厚的“部门墙”
，
，采取各种各样的手段去沟通解决
，，
，造成企业内部管理成本的极大浪费和运营管理效率的极其低下
。。

2.企业业务流程管理在具体实施层面面临严峻挑战

（1）流程参与度严重不足，，，导致流程合理性、、、科学性、、
、适用性较差

由于流程管理理念薄弱，，，
，企业自上而下对于流程的认知度均较低
，，企业员工参与流程管理的积极性严重不足，，往往对于流程相关工作应付了事，，
，管理流于形式
。
。

（2）流程管理部门专业化程度较低
，，，导致流程从起点处就不被重视，
，，管理不规范

流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系，，而目前，，，大多数企业未设置专门的流程管理部门，，
，或设置了部门却未配备专业的管理人才，
，，，如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理，，或者企划部门设置流程管理科室，
，但却没有专业管理人员
，，，，一般均为兼职，，，等等，，，这种非专业化部门和非专业化管理人员带来的不良影响是深远的，，
，首先从形式上，，流程管理在企业中就得不到重视
，，
，，潜移默化的使员工忽视了它的意义；从本质上讲
，，，，这必然会直接导致企业的流程管理工作不系统
、
、、不专业
、
、、、不规范
，，，
，更进一步使管理者和员工丧失对流程管理的信心，，后续，，企业开展流程管理工作时，，会陷入被动处境
。
。
。

（3）流程管理思路不清晰，，体系未搭建，，，导致流程管理工作不系统，
，有效性较差

流程管理工作应遵循自上而下与自下而上相结合的原则，，，但首先是自上而下的理念导入和体系建设。。。然而在许多企业流程管理过程中，
，，往往直接从最基础的操作层面的流程开始开发，
，，，直接将流程应用于具体的作业活动，，流程数量之多、
、、
、周期之短，
，
，而这些流程之间又相互孤立，，
，导致业务不连贯
、、、、不顺畅
，，同时自下而上的流程开发
，，，，容易造成流程活动的缺失，，，，不利于企业内部的系统管理。
。

（4）流程设计不合理，
，导致流程应用性及效果较差

流程设计不合理有两方面原因
，，
，一是企业在管理过程中无法打破常规思维，，，仍是事事以组织职能职责为出发点，，，未能从业务整体运营的角度去设计流程，，导致流程管理失去改善管理的本质意义；二是流程设计在一个封闭的环境下展开，，，仅仅由企业的一个部门或一个员工负责业务流程的开发，，
，而非召集流程中利益相关部门和业务专家参与到设计讨论中，，设计出的流程具有局限性，，
，，甚至出现利益偏颇，
，导致流程适用性较差，，，，缺乏有效性。。
。。

（5）重制度、、轻流程，，也是流程管理未能很好贯彻执行的一个原因

中国企业的制度管理观念很深刻
，，，多依赖于制度去管理企业，，
，同时以罚为主的考核导向，
，
，，也决定了制度在中国企业管理中的地位，，
，而企业对流程的内涵理解又不到位
，，在这种背景下
，，，很多人对于流程存在的意义要打问号，，
，，也在一定程度上阻碍了流程管理的应用与发展。。。。

（6）流程执行监督机制不健全
，，，也直接导致了流程管理流于形式

很多企业的流程管理工作既是以流程开发设计为始
，，，亦为终。
。流程设计发布后，
，无人去理会流程是否有效执行，，执行过程中有何问题，
，有问题向谁反馈，，，，等等，，，，没有流程执行监督的机制，
，，在流程管理本就未能成为主流的背景下
，，就越发导致流程变成一纸文件，，，流于形式
。。。
。

3.中国企业对业务流程绩效的评估能力严重不足

（1）缺乏科学有效的流程绩效评价指标体系

对流程的有效性及效率的评估，，
，是一直以来困扰中国企业的难题之一，
，，而其中最大的难点是流程绩效评价指标的设计，，即流程KPI的设计，，为了确保流程评价的客观性、、、准确性
，
，趣玩要求评价指标尽量量化，，，然而，
，，现实中很多流程的绩效是无法量化的，，，，在这种情况下多数企业采取访谈
、、、、定性描述等方式去进行评价，，，，其结果又不尽人意。。

（2）缺乏科学有效的流程绩效评估机制

一些企业虽然建立了一套流程绩效评价指标体系
，，但却未跟进后续评估的运营机制，，，对于流程责任人、、、、流程评估周期、、流程优化改善机制
、、组织部门都没有详细规定，
，，也将流程绩效评价变成了口号和书面文件，
，“仅供观赏”。。。这也是导致流程管理流于形式，，，，未能持续改善的原因之一。。。

4.流程管理支持体系簿弱

（1）信息化管理水平簿弱，，，无法支撑流程管理需求流程管理多依赖于信息化系统
，，而中国企业的信息化管理水平普遍低于发达国家企业
，，，
，尤其是制造业企业，，，由于文化和技术的限制，，，
，信息化系统的开发
、、应用和发展都存在很多问题，，，直接制约流程技术的应用和发展。。

（2）开放的企业文化和职业化精神缺失，，，，不利于流程管理的贯彻落实

在流程化管理思想的导入和落实过程中，，受企业文化和职业精神的影响颇深。。。
。开放、、、、包容的企业文化和职业化的素养是企业任何变革或改善的前提，，也是企业持续改善的动力。。
。中国企业在导入流程管理理念的过程中受文化制约较大。。。。