流程管理中的信息化管理

当前，，“流程”的概念已经深入到企业的每个环节，，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程，，不管企业目标有多么宏伟，，
，多么远大，，
，都是靠流程一点一滴运转起来的
。。。宏伟的战略和目标只有真正落实在流程上面，
，，才是真正开始执行的战略。。企业在做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，，然后细分到市场、、、研发
、、生产，
，一直分解到具体的活动。。。
。也只有在执行的阶段，，，，你才会发现，，，整个企业的战略举措及目标的价值，，，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。。。所以说流程是落实战略执行的关键，，，，流程就是执行力。。。
。

ABB通过矩阵式管理打造了一个真正国际化的企业
，
，跻身世界500强
。。

GE的前CEO杰克-威尔奇通过流程再造
，，，，将企业24层变成7层，，
，，使GE的市场价值在短短的十多年间跃居全球榜首。
。。

中国海尔花了五年时间建立以客户需求为核心的流程体系，，，形成创业以来最核心的BPR与市场链。。。

流程有如此大的价值，，，，企业争相做流程管理也不足为奇。。但现实中流程管理落实到企业的实际层面却往往不尽人意，
，，，问题多多；流程进行了优化
，
，，，但实际效果并不太明显。。。流程进行了梳理，
，但梳理后的流程仅仅变成了文件柜里面很重要的文件，，，
，无法在实际工作中发挥效用。。。
。

企业国际化后，
，，国内的流程无法复制到国外，，出现管理失控。。趣玩不禁要问：问题出在哪里
？？

信息系统固化是成功的流程管理的重要手段。。。它让流程标准化、、、规范化、、、用统一的术语说清事情，，
，规范运作，
，，形成最佳实践
，，，把过程的能力变成整个企业的能力。。。而如何实现流程与软件技术的最佳融合，
，
，，实现成功的流程管理项目
，，专家指出在信息系统实施前，，必须要做的重要工作是流程优化，，
，，为信息化项目打基础。。 流程优化需要企业因地制宜，
，根据自身情况，，，，分析企业的管控体系怎么样
，，关键控制点在哪里，，这些分析透彻，
，上信息系统的目标就出来了。。。对流程优化中需要注意的问题
，，，专家也给出了几点建议

一、、首先要回归对业务流程的核心定位
。。。

业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，
，，而且是可落地的可运营的平台，，，，使企业的整体架构是一个完美的架构，，一个良好的架构。
。。

二、、、 要走出传统做法的误区

传统的做法：一般经历前期管理诊断、
、、、建立集团管理框架、、组织设计、、、、关键流程优化及关键制度完善、、
、
、绩效考核体系设计的过程
。。
。这些传统的做法有两大误区：首先，
，没有关注业务流程的本质产生的根源是因为竞争的时代，，趣玩要以客户为导向
。。其次
，，，，简单的管控模式不能解决业务问题，，，不同业务运转背后的模式是不一样的
，，
，而且它没有真正解决流程衔接的问题。。

三、、
、既要关注客户导向价值传递，，，，还得关注不同业务本身
，，，借鉴最佳实践的优化

趣玩发现前端有很多的东西要做，，对市场细分，，，，细分出哪些客户群，，，
，不一样的客户群趣玩要配什么样的产品，，，
，不同的策略对应的关键活动是不一样的，，，，流程是不一样的，，，，然后你会发现不同的关键控制点不一样。。这些控制点假如说你放在某一个领域
，，，这就上升到集团管控层面。
。
。要注意这个管控是不是可以落地、
、、可操作的
、、可执行的
。。。
。

四、、、不能“一步实现，，全面开花”
，，
，这样会影响业务运营与发展，
，最终使项目流产

一个供应商采购，，可能后面还有很多的最佳实践，，，还有成本模型的问题，，，，合作伙伴协作的问题
，，
，，真要分析起来是很复杂。。。。要搭建一个很好的体系
，
，不是想一步到位就能一步到位的，，一步到位的结果最后都是失败的
。。。。所以趣玩一定要找到企业所能承受目标和范围，，对整个过程进行变革管理
。。。。 经过以上分析，
，，实现面向业务模式的流程重组、
、、针对关键或特定目标(如对大客户的响应速度、
、降低采购成本等)的流程优化、
、系统目标确立以后，
，，，这时再把流程描述出来
，，控制点、、岗位、
、、表单……
。。真正做到这种程度
，
，，，你会发现流程管理系统上线肯定是成功的，
，企业的战略可以通过信息系统真正实现执行落地。
。

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