如何搭建流程绩效管理体系

很多企业对他们成本和销售收入了如指掌，
，，，但往往并不确定对流程的哪些方面进行评估
，
，，因为大多数企业都缺乏规范的流程评估指标。。他们的评估系统被限定在组织各个边界内，，，而流程却跨越了这些组织边界。。。因此
，，，
，在企业在流程型企业转变的过程中，，管理人员无法透彻分析，
，，，确定流程中哪些方面与实现组织的总体目标最为直接相关。。

如果要让一线人员和管理人员重视流程，，公司至少应将他们的一部分薪酬与流程绩效挂钩。。。要让企业的流程体系顺畅运行起来，，，
，制定合适的绩效指标并促进流程改进是不可或缺的，，，而且把流程绩效纳入薪酬绩效体系更为有效。。。。流程指标的制定以及流程结果的运用，，
，，都是流程绩效体系的重要内容，，，
，但小编认为，
，，
，要建立一个完整的流程绩效体系，，
，还需考虑以下几点因素。。

第一、、、
、流程绩效体系定位和导向

流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，，为企业的战略执行保驾护航，
，，，而且要促进流程管理体系的建立和有效运行。。。如果企业刚刚开始流程管理的工作，，，尚处于理念引入和体系建设的阶段，，那么企业就不适合只评价流程执行的效果，，
，而应该思考开展哪些维度的评价能够促进体系建立。。。如果企业希望流程管理组织能够有效开展工作
，，
，
，那么就应该开展对该组织的效能评价。
。如果企业当前比较注重流程的效率
，
，，，那么绩效评价就应该侧重效率。。。换言之
，
，企业流程管理所处的阶段（成熟度）决定了流程绩效体系当前的定位，，
，企业发展所关注的重点决定了流程绩效体系的导向
。。
。流程管理组织在设计流程绩效体系的时候不能仅仅是依葫芦画瓢，，，把通用性的绩效体系套用在自己身上，
，，
，而是要判断和把握自身的特点，，
，量身定做体系
。
。。
。

举个例子，，，某市石化公司在实践流程绩效评价的过程中经历了三个阶段的演变
，，，切合了企业流程管理的逐步发展。
。。
。2020年5月，，该移动公司为应对日益激烈的竞争环境，，，理顺内部流程，，，提升企业竞争力，
，，
，开展了内部服务体系建设工程，，，该工程的核心是通过建立流程管理机制，，明晰和优化流程
，，，，提升全员内部服务理念和水平。。。。建设的内容包括了理念的引入和学习、、流程管理组织和机制建立、、、、重点流程诊断和优化
、
、服务承诺制定等，
，，
，覆盖全公司所有层级和部门，，历时5个月。。。该公司在项目开始之初就设计了考核方案，，并指出该方案重点是促进流程管理体系的建立，，
，兼顾后续部分重点流程运行效果及内部服务满意度评价。。因此，，
，，该方案针对各部门对相关工作的配合程度和效果设置了考核指标，
，
，，并鼓励突出贡献。。。。

2021年，
，当流程管理工作步入正轨后，
，，，该公司取消了促进体系建立的指标，，，延续了2020年选出的关键流程运行效果监控、、、
、流程优化和服务满意度考核
。。
。此时该公司关注的流程效果主要在效率方面
。。

到了2022年，，当流程效率、、、服务理念已经深入人心的时候，
，
，，该公司认为要从效率导向提升到质量导向，，，并在流程优化中引入端到端流程的理念，，进一步打破组织界限、、
、
、提升各部门流程管理的视角
。
。。。同时该公司还提倡流程创新并加强流程数字化。。。因此，
，，，年度的考核方案中对上述各方面均有相应的设计
。。

第二、、、、谁来负责流程绩效评估

一般来说可以由流程归口负责部门/流程经理或流程管理部门来评价流程绩效。。。谁来评价更合适呢？？这要看评价什么内容。。
。。如果评价流程运行效果，
，从流程的熟悉程度来说，
，流程归口负责部门/流程经理更为熟悉，，，
，对流程运行效果的感知更为直接
，
，而且更容易发现问题产生的根源
。。。。由他们来评价比较合适。。
。。如果评价流程优化的效果
，
，，，由流程管理部门或者流程的客户来评价比较合适。。。
。如果评价流程管理组织的效能，，，由流程管理部门或更高一级组织评价比较合适
。。。当然了，，，
，如果IT系统的支撑足够充分，，，，可以直接从系统中获取数据，，，谁来评价都是可以的。。简言之，，
，企业要依据评价的内容选择合适的评价主体。。

第三、、、从哪些维度开展流程绩效的评估

1、、、流程效能

流程是业务和管理的载体，，，是流程绩效评价最重要的维度
。
。评价的框架可以分为整体评价、、
、、重点流程评价以及标杆案例分析三大部分。。。
。

（1） 整体评价

在整体评价中，，重点流程领域的分析是重点
，，，，目的在于通过对各流程领域的重要性、、整体绩效表现两个维度的评估
，，，
，找到当前存在问题的领域。。然后，
，结合企业当前或来年的战略重点
，
，初步确定需要重点关注的流程领域
。。

（2）关键流程评价

整体流程评价的细致程度相对较低
，，，，因此需要通过关键流程评价分析具体问题。。同时，，由此得出的结果可以进一步和整体流程评价的结论相互印证
，，，，最终确定重点关注的流程领域。。。在这里趣玩引入一个名为PEMM（流程与企业成熟度）的评估模型，，该模型包含了确保流程持续取得高绩效的三个因素（流程能动因素），，，，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力，，即战略能力
、
、、、创新能力、、、执行能力和团队能力。。
。。

该模型运用在关键流程评价的意义在于，，，企业可以对照各因素等级所描述的情况评定流程的等级，，寻找短板所在，，同时明确改进的方向（低等级往高等级提升）。
。
。
。趣玩建议由流程经理组织流程参与者共同讨论确定等级，
，，这样的结果相对来说更为客观。。

关键流程评价的第二部分工作是流程实务考察。。主要是通过资料、
、数据的提取、、、流程痕迹的考察
，，对流程的规范性、、、、有效性进行判别
。。比如流程执行者是否按照流程规范填写表单，
，文件版本控制是否规范
，，
，
，流程的审批环节时间是否过长，
，，效率低下等，，由此发现具体的改善点。。。
。

关键流程评价还可以开展常规的效率方面的评价
，，，如相关节点是否在承诺时间内完成。。有些企业从端到端流程的视角设计相关指标
。。。。从客户体验出发度量流程，，，开展的“21C 客户体验”项目。。。项目把企业内分段、
、分散的流程整合为三大端到端流程：L2C（Lead to Cash），
，，即从识别客户到现金收入的流程，，，，体现的是企业运营的营收能力；T2R（Trouble to Resolve），，，即从故障识别到故障解决的流程，
，，体现的是企业运营的服务保障能力；C2M（Concept to Market），，即从新业务概念验证到最终可以出售的流程，，体现的是企业运营的服务就绪能力。。
。。

引入新的度量体系和度量指标来增加流程优化的可操作性，，，
，量化客户体验。。
。。将整合后的三大流程（L2C、、T2R、
、C2M）分别进行了基于一次成功率（right first time，，，RFT）和服务时长（cycle time，
，，CT）的全程度量和考核。。。

（3）标杆案例分析

在评价的过程中，，，不能光找问题，，，说痛处，，
，
，同时也要善于发现优点和亮点。。。。通过标杆案例的分析和宣传，，
，一方面可以借鉴好的经验，
，总结教训，，另一方面可以调动各部门、、、员工的积极性
，，，，有利于企业文化的营造。。

2. 流程优化和管理创新

如果企业鼓励部门或员工不断优化流程，
，可以设置流程优化方面的指标，，，包含流程优化计划是否按计划推进
，，
，优化是否达到预期的效果，，配合部门的积极性，
，流程文件是否符合公司要求等。。
。。如果企业鼓励流程管理创新，，
，可以对部门/员工提出的创新点数量、、、质量方面进行评价。
。
。。

3. 流程数字化

为了促进流程固化到IT系统，，，
，有些企业会开展流程数字化方面的评价，，，，一般以数量为指标。。。
。

4. 流程管理组织效能

如前所述
，，流程绩效体系应能促进流程管理体系的有效运行，，，
，因此企业也应该开展这方面的评价。。。
。从该组织的运作效率是否高效，，相关的管理流程是否完善，，，，管理组织的人员（含流程经理队伍）是否胜任等方面进行考察。。

第四
、、、、流程绩效评估时应该注意哪些事项

在绩效体系运行一段时间后，，，企业应该反思一下，
，，这套体系是否合理、、有效？？比如绩效指标是否促进了内部协作、、、服务质量提升的管理目标？？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？？？？考核的频率是否合适
？？？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？？？考核的细致度是否足够？
？以上这些问题都是在考核评价时需要重点关注的问题。。
。绩效考核指标体系力求平衡
，，，，能全面地反映企业流程绩效的状况。。
。对绩效指标的考核要抓住“关键”，，，
，不能追求面面俱到
，，以致失去绩效指标考核的本来意义
。
。。。